零部件运输成本年可以节约300万元人民币
2018-06-29 13:41
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沃尔玛刚进中国的时候,以年10万元人民币的价格聘请深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。但第二年,他们就解雇了这家律师事务所,用年200万人民币聘请当时中国最大的律师事务所——金杜律师事务所。因为沃尔玛的国际化运作需要解决零售业的各种各样让人头痛的问题,诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权,甚至内部员工福利等问题。

上汽通用80%的供应商分布在上海市郊,为降低物流成本,对于供应商交货量非常大的,上汽通用就将其直接送工厂,供货量比较小的就将其在运输过程中加以整合。通过线优化和装载优化,不仅获得非常高的装载量,增加单车运量,提高安全系数,还有节油的目的。

企业必须遵从政府、行业等各种各样的标准,但是这些标准往往不统一,由此浪费了大量的时间和金钱。比如人事档案表格几乎个企业都有自己的格式,导致重新入的手续和时间都非常浪费。如果这些标准进行整合,不仅能够提高运营效率,同时也能节约金钱。

在开发设计某项新品时,除了应该考虑材料成本外,还得更全面考虑到成本发生的一个环节,比如该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加,所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。如果在设计阶段缺乏全面考虑,往往不得不在后期整改过程中增加物料或增加装配难度来解决存在的缺陷,这不仅会增加材料成本,更会影响批量生产的效率。

具体业务流程是:雅芳的货物存放到九个区域服务中心,各地经销商通过drm系统直接向雅芳总部订购货物,然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心,各中心根据经销商所定货物,进行包装、分捡、验货,然后并在规定的时间内送到经销商手中。雅芳经销商只需要上因特网下订单,在线通过银行网上支付业务付款,然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里,最后在网上签收就可以了。

雅芳中国公司利用因特网开发了一套经销商管理系统(简称drm系统),并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。从2002年3月开始,雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。

一般来说,成功整合要包括以下几个步骤:第一、整合始于将各种各样不同标准的不同要求进行结盟;第二、确定哪些要求可以从整合中获益,或者能够真正地被整合;第三、确定组织中不同领域的运行程序和组织职责;第四,用文件的形式将这些程序以及相应的执行规范起来。

tcl的工程设计人员在处理一款笔记本电脑的底座固定上,努力使原先12固定螺钉减少到9。虽然从单产品3螺钉的价值来说,最多也只不过是一钱的差异,但是一旦批量生产后就会发现,由于多了这9螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配(人工)成本、装运成本和资金成本等都将是十分巨大的。

为了克服这个问题,上海通用与供应商时刻保持着信息沟通和生产预警。上海通用有一年的生产预测,也有半年的生产预测。采用滚动式生产计划,产量随时进行调整。这个运行机制的核心要让供应商也要共享信息资源,让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题,他也要给上海通用提供信息预警,这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题,会利用全球的资源来做出响应。

两者的区别,在于生产效率。杰克尔奇认为支付更高的工资同时使人工成本最低完全有可能。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。

上海通用的运货车天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。通用通过循环取货,零部件运输成本年可以节约300万元人民币,下降了30%以上。

上海通用采取的是“柔性化生产”,即一条流水线平台可以生产多个不同型号的产品。这种生产方式对供应商的要求极高,他们必须处于“时刻供货”的状态,从而给供应商带来很高的存货成本,也自然会转嫁到上海通用。